Clever, le leader danois des bornes de recharge pour voitures électriques, emploie 500 personnes à Copenhague et n’a plus un seul titre de “chef” depuis 2025. Pas de DRH, pas de manager intermédiaire, pas de directeur de département. À la place : plus de 50 équipes de huit à douze personnes, organisées par objectifs, chacune co-décisionnaire. Ce choix radical pose une question concrète pour tout dirigeant de TPE ou PME : est-ce réplicable, et à quel prix ?
Comment fonctionne concrètement le modèle Clever
L’organisation a été pensée dès la création de l’entreprise en 2012 par Casper Kirketerp-Møller, l’un des cofondateurs. La structure repose sur des cercles autogérés, inspirés d’une vision assez claire : libérer le potentiel individuel plutôt que de le canaliser vers le haut d’un organigramme.
Concrètement, chaque équipe gère ses propres recrutements, ses priorités, ses décisions courantes. Les rôles sont définis en interne, pas imposés par une strate supérieure. Il n’y a pas d’absence de règles, au contraire. Kirketerp-Møller l’a répété : « On ne peut pas simplement introduire la liberté et supprimer les structures, car alors on plonge dans le chaos. »
C’est le paradoxe central du modèle. Plus d’autonomie ne signifie pas moins de formalisme. Cela signifie un formalisme déplacé : au lieu de régir les relations verticales, les règles régissent les processus collectifs.
Les chiffres qui soutiennent le modèle
Selon BFM Business, un audit interne réalisé en 2024 indique que 92 % des employés de Clever se déclarent heureux d’aller travailler chaque matin. C’est un chiffre élevé, mais il vient d’un audit interne, ce qui impose de le lire avec prudence.
Ce qui est plus documenté : le modèle attire des profils jeunes, qui cherchent du sens et de l’autonomie. Helge Hvid, professeur à l’Université de Roskilde et spécialiste des entreprises autogérées, le confirme : « Les gens veulent avoir quelque chose à dire à travers leur travail, ils veulent du sens, avoir de l’autonomie. »
Ce que ça dit du management en 2025-2026
Le pari sur le facteur humain face à l’IA
Kirketerp-Møller a un argument structurant pour justifier ce choix organisationnel : l’IA. Sa thèse est simple. Si l’intelligence artificielle prend en charge l’essentiel des tâches d’efficacité pure, ce qui reste à différencier une entreprise d’une autre, c’est la capacité humaine à innover, à collaborer, à créer du sens.
« Dans cette nouvelle ère où l’IA va se charger de toute l’efficacité, je pense que ce sont les compétences humaines qui seront essentielles pour permettre aux entreprises de prospérer et d’innover », résume-t-il.
C’est un angle que je trouve honnête. On voit des décisions similaires dans des secteurs très différents, comme les start-ups françaises de drones qui recrutent massivement : quand la technologie s’accélère, la culture d’entreprise devient un avantage concurrentiel difficile à copier.
Les limites que personne ne cache
Le modèle n’est pas sans friction. Hvid liste les sources de stress identifiées dans ce type d’organisation : les conflits entre pairs (sans arbitre hiérarchique, ils peuvent durer), la surcharge d’obligations (chacun porte plus de responsabilités), et l’incertitude sur son propre rôle.
Anne-Sophie Dubey, spécialiste en théorie des organisations au Conservatoire national des arts et métiers, pointe un autre paradoxe : « Une des grandes motivations pour libérer les organisations, c’est de lutter contre la bureaucratie, mais paradoxalement une certaine codification demeure utile pour énoncer les règles du jeu clairement pour tout le monde. »
En clair : supprimer les chefs ne supprime pas la complexité. Elle se redistribue sur chaque membre de l’équipe.
L’évènement qui fragilise le récit
Kirketerp-Møller, le penseur du modèle, a été remplacé en 2025 par Andel, la compagnie d’énergie danoise propriétaire de Clever. Cette décision unilatérale d’actionnaire illustre une réalité que tout dirigeant connaît : même dans une organisation horizontale, les décisions stratégiques remontent à l’actionnaire. Andel a indiqué que ce départ ne remet pas en cause le modèle, mais la coïncidence est notable.
Ce que ça change pour toi, dirigeant de TPE/PME
Le modèle Clever est construit sur une décennie d’itération, dans une culture nordique qui valorise structurellement l’égalité et l’autonomie. Le transposer tel quel dans une SARL de 12 personnes à Lyon ou une SAS de 40 à Toulouse n’est pas réaliste en l’état.
Mais il y a des éléments concrets à extraire.
Ce qui est transférable :
- Définir des rôles clairs au sein d’une équipe sans multiplier les strates de validation
- Confier à des équipes la responsabilité complète d’un périmètre (acquisition, service client, production) y compris les décisions RH courantes
- Réduire les réunions de reporting ascendant au profit de rituels d’équipe horizontaux
Ce qui demande des conditions préalables :
- Un niveau de maturité et d’autonomie élevé chez tes collaborateurs
- Des processus très bien documentés (paradoxalement plus rigoureux qu’en mode hiérarchique classique)
- Une culture de la responsabilité individuelle, pas seulement de la liberté
Si tu construis ton équipe dès la création, c’est le bon moment pour poser ces bases. Consulte notre guide sur la construction d’un business plan pour intégrer la dimension organisationnelle dès le départ.
Sur la question de la protection de ton patrimoine personnel, le choix de la forme juridique reste indépendant du modèle managérial, mais il conditionne ta capacité à déléguer des pouvoirs sans risque.
Et si tu gères déjà une équipe, la gestion de trésorerie reste un prérequis à tout mouvement organisationnel : un modèle autogéré coûte du temps de formation et de codification, ce qui a un coût. Voir notre article sur la gestion de trésorerie d’entreprise.
Mon avis
Je trouve le modèle Clever intellectuellement cohérent, mais vendu avec un peu trop de facilité dans les médias. Le vrai travail n’est pas de supprimer les chefs, c’est de remplacer la hiérarchie par des processus solides et une culture de la responsabilité. C’est souvent plus exigeant que le management classique, pas moins. Pour une TPE ou PME française, retenir deux ou trois principes (délégation réelle, rôles définis, responsabilité collective) est plus utile que de vouloir copier un modèle pensé sur dix ans dans un contexte culturel très différent.
Information & avertissement
Cet article est rédigé à titre informatif et pédagogique. Il ne constitue pas un conseil en organisation d’entreprise, en droit social ou en gestion des ressources humaines. Chaque situation est différente : consulte un expert-comptable, un juriste ou un consultant RH avant de modifier ton organisation interne.
FAQ
Qu’est-ce qu’une organisation autogérée comme celle de Clever ?
C’est une structure dans laquelle les équipes prennent leurs propres décisions sans passer par une hiérarchie de managers. Chaque groupe définit ses rôles, ses priorités et ses processus RH. Il n’y a pas absence de règles : les processus collectifs sont souvent très codifiés pour éviter le désordre.
Ce modèle est-il applicable dans une PME française ?
Pas tel quel. Il exige une culture d’entreprise mature, des processus très documentés et des profils habitués à l’autonomie. En revanche, certains éléments sont transférables : délégation de périmètre complet à une équipe, suppression des validations ascendantes, responsabilité collective sur le recrutement.
Quels sont les risques d’une structure sans manager ?
Les principaux risques sont : les conflits entre pairs sans arbitre, la surcharge de responsabilités sur chaque salarié, et l’incertitude sur les rôles. Sans règles très claires, ces tensions peuvent dépasser celles d’une organisation hiérarchique classique.
Quel est le lien entre ce modèle organisationnel et l’IA ?
Le cofondateur de Clever fait le pari que l’IA prendra en charge les tâches d’efficacité pure, laissant aux humains les compétences relationnelles et créatives. Une organisation qui développe ces compétences aurait un avantage concurrentiel durable à l’ère de l’automatisation.
Clever reste-t-elle autogérée après le départ de son fondateur ?
Selon Andel, l’actionnaire qui a décidé du départ de Kirketerp-Møller, le modèle organisationnel est maintenu. Mais ce départ décidé unilatéralement illustre que même dans une organisation horizontale, la gouvernance actionnariale reste au-dessus des équipes salariées.
